Pakume teile lugemiseks artiklit IIA presidendilt ja tegevjuhilt Richard Chambersilt, kus ta räägib väikeste siseauditi üksuste strateegiatest, mis on aidanud ka suurtel siseauditi üksustel tulla toime huvigruppide muutuvate ootuste ja vajadustega. Artikkel on avaldatud veebiajakirjas "Internal auditor" 22.05.2017 ja kannab originaalis pealkirja "Lessons We Can Learn From Small Audit Departments".
Organisatsioonid seisavad silmitsi üha erinevamate riskide ja vajadustega kui kungi varem. Küberjulgeolek, tehnoloogia, big data, sotsiaalsed ja geopoliitlised muutused ja teised faktorid on lisandunud riskide maastikule.
Järelvalvenõukogud ja tegevjuhid püüavad neid riske juhtida, kasutades siseauditi abi kindlustunde ja nõuannete saamiseks, ja mitte ainult vastavus- ja finantsauditi osas, milles paljud siseaudiitorid tunnevad end mugavalt. Kõrgemad nõudmised piiratud aja- ja muude ressurside juures, uute oskuste omandamine ja „raamist välja“ mõtlemine esitavad olulise väljakutse siseauditi funktsioonile. Kasvavate nõudmiste tingimustes on üheks suuremaks väljakutseks saamas siseauditi kvaliteedi jätkuv tagamine.
See kõik võib mõjuda rusuvalt, kui ei oleks kahte asjaolu, mis peaks andma igale siseauditi praktikule kindlustunde: esiteks omab siseauditi kutseala väärikat ajalugu, mis on abiks uute väljakutsetega toimetulemiseks. Teiseks on meil juba olemas hea mudel väljakutsetega hakkamasaamiseks.
Väljakutsed, millega on kokku puutunud väiksesed siseauditi üksused, on sarnased nendega, mille ees seisab täna kogu meie kutsetegevuse valdkond. Minu esimene katsumus siseauditi juhina seisnes selles, et ma võtsin üle siseauditi osakonna, milles oli kolm täistööajaga siseaudiitorit, kuid arvestades ettevõtte suurust ja keerukust oleks pidanud mul töötajaid olema vähemalt kolmkümmend. Ma õppisin kiiresti, kuidas tegutseda olemasolevate võimaluste raames. Ma sain selgelt aru, et ainus viis saada juurde resursse on tõmmata juhtkonna tähelepanu organisatsiooni auditivajadustele. Aastaga mu osakonna koosseis kahekordistus. Õppetunnid, mis ma sain väikese auditi üksuse juhtimisel, olid oluliselt kaalukamad kui need, mis ma sain hiljem sadade audiitorite juhtimisel.
Sõltumata siseauditi üksuse suurusest on olemas väärtuslikke õppetunde, mida saame omandada, kui uurime „proovi –ja –katseta“ strateegiaid, mida kasutavad väikesed siseauditi üksused. Olen kindel, et iga siseauditi üksus saavutab olulisi tulemusi, kui ta järgib kuut strateegiat, mida käsitlesin oma varasemas blogipostituses „Olulise mõju saavutamine väikese auditi koosseisuga“. Need postitused lähevad sügavamalt detailidesse ja ma soovitan neid lugeda, kuid lubage anda siinkohal ka lühike ülevaade neist ja selgitada, kuidas need on seotud tänaste siseauditi väljakutsetega.
Strateegia 1: Riskipõhisus
Kui ei ole võimalik auditeerida kõike, siis on parem auditeerida neid süsteeme ja tegevusi, mis võivad põhjustada suurimat kahju. Minu blogi regulaarsed lugejad teavad, et riskipõhisus on üks mu mantratest, seda eriti kiirustamise riski ajastul. See kõik on elementaarne, kuid ootamatute riskide „Pandora laegas“ võib varjutada ja ähmastada baaspõhimõtteid. Kiirustamise tuhinas üritatakse tööde planeerimisprotsessi lühendada, lihtustada või siis lihtsalt kopeeritakse eelmiste aastate auditi plaane. Ärge laske sel juhtuda!
Strateegia 2: Ole uuenduslik ressursside võimendamisel
Lihtsamalt öeldes peab auditi eest vastutav isik leidma viise, kuidas oma ressursse võimendada, et vastata huvigruppide suurenenud ootustele. Olles üle 40 aasta tegev siseauditi kutsetegevuses, leidsin ma, et kõige võimsamad neist on: a) toetumine teiste töödele, b) eriala ekspertide kasutamine, c) siseauditi meeskonna koolitamine ja d) ühishangete tegemine.
Hoiatuseks: igal tehnikal on oma plussid ja miinused. Kui te seda ei arvesta, võite kahjustada oma tegevuse usaldusväärsust ja sõltumatust. Olge kindlad, et oma ressursse kiirustades võimendades ei too te ohvriks siseauditi funktsiooni terviklikkust.
Strateegia 3: Edu võrdlemine
Kui su üksus on silmitsi eriliste väljakutsetega, siis ilmselt on ka teistel siseaudi üksustel needsamad probleemid. Võrreldes ühe üksuse tegevust teise üksuse vastava tegevusega saab auditi eest vastutav isik leida parimaid praktikaid ja kasulikke töövõtteid (vaata eespool). IIA Audit Executive Center on hea koht, kus auditi eest vastutav isik saab ühendust võtta sama tüüpi siseauditi üksusega või nendega, kellel on sarnased väljakutsed.
Strateegia 4: Täiusta siseauditi tegevusi
See on strateegia, mida olen „müünud“ kogu maailmas oma esitlusega „Tasakaalukas tulevik“. Selles käsitlen siseauditi kutsetegevuse kohandamist 21. sajandi väljakutsetega. Mittemõjusad ja mittetõhusad tegevused on peamine oht siseauditi tulemuslikkusele sõltumata nende suurusest. Tänapäeval ei saa isegi suured siseauditi üksused lubada endale ebatõhusust.
Kvaliteedi tagamise ülevaated aitavad näha, kus annab tegevust täiustada iga-aastaseks ja kaasavaks planeerimiseks, tööde juhtimiseks, dokumenteerimiseks, aruande koostamiseks ja seire teostamiseks ning kvaliteedi kontrollide parandamiseks. Õnneks on andnud tehnoloogia meile vahendid, et täiustada, laiendada ja lihtsustada mitmeid tegevusi. Andmeanalüüs, pidev auditeerimine (continouos auditing) ja tehisintellekt on end tõestanud tähtsate siseauditi tööriistadena. Kuid nagu ma eelpool ressurside võimendamise osas rääkisin, peab auditi eest vastutav isik aru saama iga katse plussidest ja miinustest, et suurendada mõjusust ja tõhusust.
Strateegia 5: Tulemuste mõõtmine
Arusaamine, mis töötab ja mis mitte, on eriti oluline olukorras, kus esitatakse kõrgeid nõudmisi. Oma tegevuste mõõtmine annab siseauditi eest vastutavale isikule selgema pildi, kuidas on ressursse võimendatud, kas on tagatud investeeringute tootlus, ringluskiirus, kliendi rahulolu või milline on edukalt rakendatud soovituste osatähtsus.
Strateegia 6: Nõuandvad või konsultatsioonitööd
Huvitav on fakt, mida märkasin oma varasemates postitustes, et nõuandvad tööd võivad anda organisatsioonile olulist lisaväärtust. See on nüüd hästi selgeks saanud ja see suurendab nõudmisi kutsetegevusele. Huvipooled pöörduvad üha rohkem siseauditi poole, et saada ülevaateid ja prognoose. Need tööd võivad anda lisaväärtust ning aidata organisatsioonil saavutadaoma eesmärke. Muidugi võib selliste teenuste pakkumine tekitada ka huvide konflikti, mida kogenud siseaudit juht peab arvestama.
Siinkirjeldatud lähenemisviisid ei ole ainsad, kuidas siseauditi tegevusi saab kohandada huvigruppide kasvavate nõudmistega. Mul oleks huvi teada saada ka teie üksuste toimivatest strateegiatest, mida teie kasutate, et vastata oma organisatsioonide nõudmistele ja andmaks vajalikku lisaväärtust.